Tại sao dự �n phần mềm thất bại?

**Lan Phuong** · #1 27/09/2008, 01:17 PM

Dự �n chết -xin d�ng từ Death March Project
Người quản l� project -xin d�ng từ PM (Project Manager)

�Death March project� l� những dự �n m� tất cả c�c th�ng số dự �n đều gấp đ�i những con số thật. V� dụ: dự �n buộc phải ho�n tất trong một khoảng thời gian chỉ bằng một nữa so thời gian cần thiết, số lượng người tham gia bị giảm một nữa so với những dự �n c�ng k�ch cỡ, ng�n s�ch cho dự �n bị cắt chỉ c�n một nữa,� Hậu quả tất yếu l� những người l�m trong dự �n phải l�m việc gấp đ�i những người kh�c.
Tất nhi�n, bạn phải hiểu c�ch đ�nh gi� sự thất bại hay th�nh c�ng của một dự �n: th�nh c�ng kh�ng phải chỉ l� c� sản phầm ở cuối dự �n. Th�nh c�ng hay thất bại c�n phụ thuộc v�o nhiều yếu tố kh�c: l�m sao c� thể xem một dự �n l� th�nh c�ng nếu n� ti�u tốn ng�n s�ch gấp đ�i, thời gian ho�n tất bị k�o d�i gấp đ�i trong khi sản phẩm cho ra lại c� chất lượng rất k�m & thậm ch� kh�ng ai th�m d�ng?

Nguy�n nh�n

Xin chia nguy�n nh�n theo c�c mục như sau:

I. Vấn đề của Developer

1. Sự lạc quan của tuổi trẻ: những người developer trẻ tuổi thường lu�n tự tin theo kiểu �ch�ng ta c� thể ho�n tất ch�ng cuối tuần n�y� m� kh�ng cần biết đến mức độ phức tạp của vấn đề.
2. Quan niệm người lập tr�nh đ�ch thực kh�ng cần � ngủ.
3. Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường v� những c�ng nghệ mới. �p buộc bạn phải li�n tục đầu tư nghi�n cứu v� �p dụng những c�i mới, sợ rằng đối thủ của m�nh sẽ ra trước.

Bạn c� thể tự hỏi, nếu một dự �n đ� được biết 90% l� sẽ thất bại ngay từ khi khởi đầu th� tại sao người ta vẫn sẵn s�ng tham gia n�? Một số nguy�n nh�n đ�ng ch� � được đề cập:

� Nguy cơ tuy cao, nhưng phần thưởng cũng lớn theo c�ng mức độ
� Sở th�ch được đối đầu với những thử th�ch
� V� n� tốt hơn l� thất nghiệp
� Lạc quan của tuổi trẻ, tin tưởng rằng m�nh sẽ c� thể đảo ngược được mọi chuyện.

II. Vấn đề của PM:

1. Bản th�n những người quản l� của c�c c�ng ty n�y kh�ng hề nghĩ hoặc kh�ng muốn nghĩ rằng m� h�nh quản l� của họ c� vấn đề - cũng giống như hiếm ai c� thể biết được khuyết điểm của ch�nh m�nh.
2. Ngay cả nếu c� một ai đ� trong c�ng ty c� nhiều kinh nghiệm biết được nguồn gốc của vấn đề v� thậm ch� l� cả c�ch giải quyết th� anh ta cũng kh�ng c� khả năng thay đổi được cả hệ thống, v� (i) kh�ng ai chịu nghe anh ta giải th�ch; v� (ii) một m�nh anh ta kh�ng c� đủ khả năng thay đổi một hệ thống l�m việc của hơn 1000 người.
3. Điều quan trọng c� thể thấy l� ngay cả như người c� đủ quyền lực trong c�ng ty (như CEO) ph�t hiện ra vấn đề v� quyết định thay đổi hệ thống, qu� tr�nh n�y cũng phải diễn ra theo từng giai đoạn bởi qui m� của dự �n. V� bạn đo�n điều g� sẽ xảy ra khi qu� tr�nh n�y ho�n tất? Những vấn đề mới lại nảy sinh, v� v�ng tr�n cứ lặp lại.

III. Bản chất của con người

Nếu như bạn l� một người quản l� dự �n, bạn nghĩ sẽ c� bao nhi�u nh�n vi�n b�o cho bạn rằng họ ho�n th�nh c�ng việc trước thời hạn m� bạn đưa ra? Bạn sẽ hơi ngạc nhi�n khi biết rằng c� h�ng trăm l� do khiến một nh�n vi�n c� thể kh�ng muốn để cho bạn biết l� anh ta ho�n th�nh c�ng việc trước thời hạn, một trong số đ� c� thể l� c�ch m� bạn c� thể sẽ trả lời họ khi bạn biết điều đ�: ��, vậy l� cậu thật sự ho�n th�nh nhanh hơn thời hạn tớ đưa ra. C� lẽ tr�nh độ của cậu cao hơn mọi người. Lần sau tớ sẽ thu ngắn thời hạn lại.� Hiện tượng n�y thậm ch� c�n được tổng kết lại dưới dạng định luật Parkinson: c�ng việc tự động nở ra để lấp đầy thời gian c�n trống.

Nghe c� vẻ hơi ngạc nhi�n. C� nh�n m�nh thậm ch� chưa từng nghĩ đến khả năng n�y (nhưng c� lẽ m�nh sẽ bắt đầu nghĩ đến n� trước khi b�o kết quả cho cấp tr�n ). Một c�u hỏi dễ hiểu nảy ra trong đầu nh�n vi�n sẽ l� �tại sao m�nh phải b�o c�o nếu như việc im lặng th� c� lợi (được ngồi chơi), trong khi đem đi b�o c�o th� chưa biết chừng lại phải l�m th�m nhiều việc?�. Những h�nh động n�y kh�ng hẳn đ� l� sai tr�i, tuy nhi�n - n� tr�i với những g� m� người ta tr�ng đợi. Điều đ�ng tiếc l� phần lớn mọi người đều như vậy.

Tiếp tục từ v� dụ tr�n: Nếu bạn l� một nh�n vi�n v� cấp tr�n của bạn giao cho bạn một việc v� hỏi bạn ước lượng sẽ cần tối đa bao nhi�u l�u để ho�n th�nh n�, bạn sẽ trả lời như thế n�o? Từ v� dụ trước, thật dễ hiểu nếu bạn cố n�ng thời gian bạn thật sự cần l�n th�m khoảng 20% để đảm bảo rằng m�nh sẽ kh�ng bao giờ bị trễ hạn (vốn sẽ tạo ấn tượng xấu với �sếp�). Bạn nghĩ �sếp� của bạn sẽ kh�ng biết điều đ�? N�i cho c�ng th� �sếp� cũng chỉ l� một nh�n vi�n của �sếp cao hơn� m� th�i. Hậu quả l� sếp của bạn sẽ cố t�nh �p bạn phải cắt thời gian thực hiện xuống bất kể c�u trả lời của bạn ở tr�n c� thật hay kh�ng. V� nếu như bạn nhớ ở phần đầu giới thiệu về kh�i niệm dự �n chết, đ�y ch�nh l� một trong những nguy�n nh�n của n�.

N�i cho c�ng, nguồn gốc của những vấn đề trong c�c c�ng ty & kh�ng phải chỉ l� từ những cấp quản l� m� từ ch�nh mỗi th�nh vi�n trong tổ chức/dự �n đ�. Kh�ng ai muốn phải l�m th�m việc chỉ để nhận c�ng một mức lương. Tất cả mọi người đều lo cho những g� li�n hệ trực tiếp với bản th�n m�nh trước khi lo cho lợi �ch của c�ng ty m� họ đang l�m việc. X�t cho c�ng, đ� l� bản chất của con người m� kh�ng ai c� thể thay đổi. Tức l�, những vấn đề về quản l� của c�c c�ng ty như đ� đề cập trong phần hai sẽ kh�ng thể n�o c� thể giải quyết được một c�ch trọn vẹn.

Giải ph�p cục bộ?

Giả như c� một c�ch để giải quyết triệt để vấn đề th� phải chăng tất cả c�c c�ng ty đều th�nh c�ng? Tất nhi�n l� kh�ng c� một c�ch n�o như vậy cả. Tuy nhi�n, mặc d� bạn kh�ng thể thay đổi c�ch cả một c�ng ty hoạt động, bạn c� thể gi�p bạn sống trong m�i trường đ� v� cả những người trong nh�m của bạn.

Một trong những gợi � của t�c giả cuốn s�ch l�: nếu bạn l� người quản l� cho một nh�m nhỏ của một dự �n lớn với những vấn đề trong quản l� m� bạn l� người thấy được ch�ng, h�y cố gắng t�ch biệt những hoạt động trong nh�m của bạn ra khỏi những ảnh hưởng của m�i trường xung quanh v� �p dụng những g� bạn cho l� đ�ng.

Tất nhi�n, bạn c� thể n�i l� nếu ai cũng l�m như vậy th� c� phải l� cả một dự �n sẽ loạn cả l�n kh�ng. Tuy nhi�n, cũng giống như kh�i niệm đ�ng g�i (�enscapsulation�) trong lập tr�nh hướng đối tượng, điều quan trọng kh�ng phải l� c�ch hoạt động b�n trong mỗi nh�m m� l� kết quả m� mỗi nh�m cho ra. Nếu mỗi nh�m đều cho ra kết quả đ�ng lịch tr�nh của người quản l� cấp cao hơn th� bản th�n người quản l� đ� sẽ c� thể gh�p nối mọi thứ lại với nhau. V� đ� cũng ch�nh l� vai tr� của bạn trong nh�m nhỏ của m�nh. Người quản l� giỏi sẽ biết c�ch để c� được kết quả cuối c�ng với chất lượng v� trong một thời gian hợp l�.

Một người quản l� giỏi kh�ng phải chỉ biết c�ch sắp xếp thứ tự c�ng việc, ph�n c�ng c�ng việc cho từng th�nh vi�n với thời hạn hợp l� để rồi gh�p nối lại, m� c�n l� mẹo để c� thể lấy được những th�ng tin c� gi� trị, x�c với thực tế từ mọi người trong nh�m cho d� như trong những v� dụ ở tr�n, ai cũng sẽ lo cho lợi �ch của m�nh.
(Thấy b�i n�y hay hay n�n post cho cả nh� ta đọc tham khảo)

**amin_pink** · #2 27/09/2008, 04:43 PM

to�n vấn đề con người th�i � nhỉ

**Lan Phuong** · #3 28/09/2008, 12:07 PM

Căn bản thi�n đường cũng l� ở con người, địa ngục cũng l� ở con người, v� lỗi chương tr�nh cũng l� do con người he he

**amin_pink** · #4 28/09/2008, 01:13 PM

dự �n thất bại th� do con người l� đ�ng rồi, nhưng m� lỗi chương tr�nh th� chắc l� do phần cứng :))

**lucky018l** · #5 28/09/2008, 01:32 PM

Quote:

1. Sự lạc quan của tuổi trẻ: những người developer trẻ tuổi thường lu�n tự tin theo kiểu “ch�ng ta c� thể ho�n tất ch�ng cuối tuần n�y” m� kh�ng cần biết đến mức độ phức tạp của vấn đề.
2. Quan niệm người lập tr�nh đ�ch thực kh�ng cần … ngủ.

C�i n�y nghe quen qu� :d !

**pqtrung** · #6 28/09/2008, 07:33 PM

C� lẽ n�o sự lạc quan lại đem lại đ�ng g�p v�o thất bại vậy!
Cần phải lu�n lạc quan, nhưng phải đ�ng mức!

Thread Tools
Show Printable Version Email this Page
Display Modes
Linear Mode Switch to Hybrid Mode Switch to Threaded Mode

The Following User Says Thank You to Lan Phuong For This Useful Post:
lucky018l (28/09/2008)

Currently Active Users Viewing This Thread: 1 (0 members and 1 guests)